O Health Check de GTM em 10 Pontos da Pathway

Pergunte a cinco executivos porque é que o GTM não está a funcionar e vai obter cinco respostas diferentes. A maioria estará certa, apenas parcial.

Não há um único motivo pelo qual o GTM falha. Um conjunto de causas distintas surge repetidamente, e merecem ser identificadas em separado em vez de reunidas na que faz a história mais convincente.

• Dores de crescimento. Não é "algo está errado", é simplesmente o que funcionava deixou de se adequar à dimensão que a empresa atingiu. Deixado por resolver, esse desfasamento ou quebra a equipa que sustenta a estrutura antiga para além do seu limite, ou significa que o crescimento simplesmente não acontece, porque a oportunidade é real mas a organização não consegue absorvê-la. Revenue Architecture, o livro de Jacco van der Kooij sobre escalar negócios de receita recorrente, identifica o mesmo padrão a partir de fora: as empresas estagnam em pontos recorrentes e previsíveis à medida que escalam. Ele chama-lhes Revenue Breakpoints. Nome diferente, mesmo diagnóstico.
• Uma equipa de liderança que ainda não encontrou alinhamento real. Por vezes a organização por baixo está bem e o topo não: agendas concorrentes, nenhuma leitura partilhada das prioridades, decisões tomadas duas vezes porque a primeira versão nunca teve apoio real. O livro de Ricardo Vargas, Chief Executive Team, vale a pena ler exatamente sobre isto; é um problema distinto das dores de crescimento, já que uma organização pode estar perfeitamente dimensionada para a sua fase e ainda assim ser mal orientada.
• Um lançamento de produto falhado ou prematuro. Mobilizar a máquina para vender algo que ainda não está realmente pronto. Já vimos isto mais do que uma vez. Equipas de vendas globais mobilizadas antes de o produto estar genuinamente pronto, e a frustração manifestou-se junto dos clientes e dentro das nossas próprias equipas, a defender compromissos que o produto não conseguia sustentar. Ou soluções implementadas em operações reais antes de estarem totalmente maduras, na origem de inúmeros problemas comerciais e técnicos. A quebra de boa vontade e confiança foi real, uma perda extremamente difícil de recuperar, sem contar com eventuais penalizações contratuais.
• Entrega e execução que não correspondem à promessa. O que se diz na conversa de vendas e o que as operações ou o produto conseguem efetivamente sustentar divergem silenciosamente, e o cliente sente o desfasamento antes de alguém internamente admitir que existe. Para uma análise mais profunda deste padrão, veja Um Desalinhamento Que Mata Silenciosamente o GTM.
• Mensagem e ICP que nunca ficaram verdadeiramente estabilizados. A mesma proposta descrita de três formas diferentes por três equipas diferentes, ou um perfil de cliente que é mais suposição do que definição. Cognism, HubSpot, House of Revenue, ZoomInfo, e investigação independente de profissionais convergem todos nalguma versão disto a partir de ângulos diferentes, sem qualquer coordenação entre eles. Aprofundamos as duas metades deste tema em publicações posteriores desta série.

Qual destes se aproxima mais da sua situação muda o que "corrigir o GTM" realmente significa. É exatamente por isso que identificar a causa importa mais do que diagnosticar depressa.

O Que Já Vimos Isto Parecer

Um destes casos, em concreto: trabalhámos com uma empresa industrial B2B que tinha crescido para cerca de 120 FTEs comerciais em vários segmentos e geografias. A procura era forte; isso nunca foi o problema. Mas as margens brutas estavam a erodir, os preços tinham-se tornado inconsistentes de negócio para negócio, e os descontos não tinham qualquer governação real por trás.

A empresa não estava quebrada. Tinha crescido para além do ponto em que o instinto e a boa vontade podiam substituir uma arquitetura comercial real, e ninguém tinha ainda construído a substituição.

O Health Check de GTM em 10 Pontos

Dez pontos de verificação, agrupados da forma como a prontidão realmente se decompõe internamente: quatro questões de alinhamento, seis de capacitação. Avalie-se com honestidade: isto é claro e consistente em toda a empresa, ou depende de a quem se pergunta?

Alinhamento de Negócio

01Alvo e Estratégia de GTM

A sua equipa de liderança conseguiria escrever os vossos objetivos de crescimento e a estratégia por trás deles de forma independente uns dos outros, e chegar à mesma resposta? Se a estratégia vive em versões ligeiramente diferentes em cabeças diferentes, cada decisão a jusante é tomada contra um quadro ligeiramente diferente: preços, contratações, que negócios perseguir. O desvio acumula-se muito antes de alguém lhe chamar um problema de estratégia.

02ICP e Experiência do Cliente

Qualquer vendedor consegue definir o vosso perfil de cliente ideal numa frase, a mesma frase? Quando o ICP não é partilhado, as vendas perseguem quem disser sim mais depressa, o marketing visa quem for mais fácil de alcançar, e o desajuste surge a jusante como contas mal ajustadas que ninguém quer assumir.

03Mensagem ao Cliente

Se assistisse a uma chamada de vendas, a uma revisão de marketing e a uma transição de sucesso do cliente na mesma semana, ouviria uma história consistente? A mensagem inconsistente não é um problema de branding: um potencial cliente que ouve três propostas diferentes conclui que a empresa não sabe o que vende, e isso mata a confiança antes de o preço sequer surgir.

04Governação e Direção

Quando uma decisão de GTM precisa de ser tomada rapidamente, existe uma pessoa nomeada com autoridade para a tomar? Sem isso, cada decisão ou fica parada à espera de consenso, ou é tomada duas vezes: uma vez informalmente, outra "a sério". É normalmente aqui que uma equipa de liderança genuinamente desalinhada se revela primeiro.

Capacitação Operacional

05Ferramentas de Envolvimento

As vossas equipas comerciais têm as ferramentas para fazer o seu trabalho, ou contornam o sistema? Uma folha de cálculo ao lado do CRM, um canal paralelo ao lado do processo oficial: as soluções alternativas tornam-se o sistema real, invisível a quem tenta geri-lo ou melhorá-lo.

06Métricas e KPIs

Consegue ver a saúde do pipeline, a margem e o comportamento de desconto em tempo real, ou só no fim do trimestre? A visibilidade em tempo real é a diferença entre apanhar uma quebra de margem na segunda semana e descobri-la depois de já estar contabilizada.

07Agilidade e Coordenação

Quando algo falha (um atraso na entrega, uma lacuna de recursos), a organização contorna-o rapidamente, ou trava? É este o ponto de verificação que decide se o crescimento quebra a equipa ou é absorvido por ela.

08Capacidades

A equipa está dotada de recursos e especializada para o que a carteira atual realmente exige, ou continua estruturada para uma mais simples? É uma questão de efetivos e funções, não de formação: as pessoas certas a fazer as funções certas, não as mesmas pessoas esticadas para além daquilo para que foram preparadas.

09Competências e Aptidões

Para cada pessoa, existe um percurso real e definido de onde está hoje até onde a função a exige, ou fechar essa lacuna fica entregue a quem for suficientemente motivado para o perseguir sozinho? Deixe-o entregue à motivação, e as pessoas mais fortes melhoram enquanto todas as outras ficam paradas, alargando a lacuna interna exatamente quando a consistência mais importa.

10Incentivos

As pessoas são recompensadas pelo comportamento que faz crescer o negócio de forma sustentável, ou pelo comportamento mais fácil de medir? As pessoas fazem aquilo por que são pagas, não o que a estratégia diz. Desalinhe os dois, e a estratégia perde sempre.

Interpretar a Sua Avaliação

Nenhum "não" isolado é uma crise: o valor está em onde o padrão se concentra. Lacunas nos primeiros quatro apontam para um problema de estratégia, e um "não" acentuado especificamente em Governação e Direção é frequentemente menos sobre processo em falta e mais sobre se a liderança está realmente de acordo. Lacunas nos últimos seis apontam para um problema de execução: a estratégia é sólida, a máquina por baixo dela ainda não acompanhou. Distribuídas uniformemente pelos dez, sem qualquer concentração real, isso é uma lacuna de maturidade no sentido mais amplo: nada de específico está quebrado, toda a estrutura só precisa de acompanhar a dimensão que a empresa atingiu.

Identificar a causa certa não corrige a lacuna. Mas adivinhar errado significa corrigir a coisa errada.

Quando o quadro é confuso, não tente corrigir os dez de uma vez. Comece por aquele que está silenciosamente a minar os outros: um ICP pouco claro não custa apenas ali, torna a mensagem consistente mais difícil de sustentar, e mina a qualificação de leads mais abaixo no funil. Corrija primeiro a lacuna a montante. A checklist não lhe diz qual das causas acima está efetivamente a viver; o que faz é mostrar exatamente onde a lacuna se manifesta, para que, em vez de adivinhar, possa ir descobrir.

Enfrentar o GTM, de Forma Consistente

Estes dez pontos de verificação não são uma lista genérica. São o Módulo 1 do N², o modelo operacional de GTM da própria Pathway, especificamente os seus dois submódulos fundadores: Alinhamento de Negócio e Capacitação Operacional. O N² estende-se muito para além deste módulo, até à geração de negócio, ao sucesso do cliente e à governação, cada um com as suas próprias partes que não abordámos aqui.

Nada disto foi construído num quadro branco. Foi moldado por envolvimentos reais, do tipo descrito acima, refinado contra aquilo que realmente falha na prática e não aquilo que parece arrumado num diagrama de modelo.

Se a estrutura por trás disto lhe interessa, O Modelo N² apresenta o resto.

A Seguir

A seguir, aprofundamos Agilidade e Coordenação através de duas histórias reais: uma sobre recuperar uma equipa esgotada antes de conseguir executar seja o que for, e outra sobre construir a estrutura que permitiu a uma equipa escalar rapidamente assim que conseguiu.